2010年エコノミストMBAランキング

エコノミストのMBAランキングが更新されていましたので共有します。残念ながらIESEは昨年の1位から5位に落ちました。まぁランキングは参考程度に。

http://www.economist.com/whichmba/2010/free-ranking-tool


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イブラの移籍

最近噂になっているのが、イブラの移籍話。マンCが破格のオファーを出したとか出さないとか、ミランがレンタルオファーを出したとか出さないとか。そのせいで、最近の新聞はイブラとエジルの移籍について色々書いてます。今日も、何の新聞だったか忘れましたが、「バルサはイブラに出て行ってほしがっている」と見出しに書かれていました。 噂記事 http://www.goal.com/en/news/11/transfer-zone/2010/08/16/2072845/milan-make-approach-to-loan-barcelona-striker-zlatan-ibrahimovic- グラウディオラ監督は過去のインタビューで 「噂話に答えることは私の仕事ではない」 「あなた方記者が事実だと思うなら記事にすればいいし、特段の論拠が無いなら記事にするべきではない。あなた方のプロフェッショナリズムに期待する」 とまで答えており、本件についてフロントから情報が漏れることは無いでしょう。 しかし、以前のブログ（バルサは本当に財政難？ （１） 、 （２） 、 （３） ）で書いた通りバルサは財政難であることは確かです。イブラが放出できれば確実に財政負担を減らせますし、浮いた年俸と金利でボランチポジションにお金を使えます。したがって、バルサの本心はどうにかして売りたいという気持ちでしょう。昨年の移籍金をサンクコストとしてとらえれば、イブラ移籍の可能性は極めて高いと思います。
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出資の基礎知識：その６｜基本合意

 今回は基本合意について解説します。 基本合意とは、売手と買手の両社が、該当する株式取引に真剣に取り組む意志を持っていることを示す合意 です。 この段階で、Letter of Intent（レター・オブ・インテント、意向表明書）やMemorandum of Understanding（メモランダム、覚書）を交わすことが一般的です。しかし、これらは意志表明の書類であり、必ずしも必要ではありません。信頼関係のある経営者同士ならば、改めて確認せずとも進めることもあります。また、買手が大手企業の場合、書類作成に時間がかかるため、このステップを省略することも考えられます。 なぜ基本合意が必要なのか 取引には、買手・売手ともに大きなリソースが必要です。 とくに売手は、企業の詳細情報を開示するリスクが伴います 。そのため、詳細な交渉を開始する前に、買手が「真剣に取引を進める意向がある」と確認する必要があります。 「ただの意思表明なら、とりあえず言っておけばいいじゃん？」と思う方もいるかもしれません。しかし、 公式な書類を企業として提出することは「とりあえず」を抑える力 となります。正式な書類に社長や幹部の名前が記載されるため、真剣度を示す重要な手段となります。 なにを基本合意するか 買収価格 取引の条件 支払い方法 独占交渉権 今後のスケジュール 秘密保持 法的拘束力 が、よくある内容です。 買取価格 この段階で価格が確定していることは、めったにありません 。一方で、価格が大きくズレている場合、今後努力を重ねても破談になる可能性が高いです。 このため、将来の無駄を省くためにも、基本合意の段階で「おおよその価格」について合意する必要があります。◯◯億〜◯◯億という幅を持った価格を提示し、「ただし今後の交渉やデューデリジェンスの結果で変わりうる」という表現を差し込むことが多いです。 実際のところ、その後の交渉で価格は変更されます。ただし、おおよその価格とはいえ、アンカリング効果を持ちます。このため、価格の基本合意は最初の難所になります 。 ここでの注意点は、買取価格の定義をしっかりしておくこと です。非上場企業の買収の場合、株式価値なのか企業価値なのかは後で議論にならないようにしておきましょう。 買取の条件 事業提携がともなう資本提携の場合、事業提携が煮詰まることが条件に加わ...
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東南アジア進出前に確認すべき7つのポイント【非製造業編】

東南アジア市場は魅力的ですが、日本の常識を基に進出計画を進めると、高い確率で失敗します。特に、ローカル市場や現地国民をターゲットとしたビジネスモデルは、日本独特のビジネス文化と大きく異なります。今回は、そのような背景を踏まえ、東南アジアのローカル市場をターゲットにした場合に確認すべき7つのポイントを解説します。 （現地の日本企業や日本人をターゲットにする場合は、本稿の対象外です） 進出計画で必ずチェックすべきポイント ニッチマーケットを選んでいるか？ 競合単価との比較があるか？ KPIが定めてあるか？ KPI、KGI未達の際のバックアッププランがあるか？ 現地法人ありきになってないか？ 日本側のコミットメントがあるか？ 10年の合計コストを見ても前に進められるか？ 1. ニッチマーケットの選定 日本企業が東南アジアで事業を展開する場合、コスト面での競争力に劣ります。なぜなら、多くの日本企業は日本基準の福利厚生を提供し、高い人件費がかかる一方、ローカル企業はそれを最小限に抑える傾向があるからです。 日本企業の場合、雇用条件で日本語や英語を求めます。一方ローカル企業は、現地言語だけを求めるため、人財のコストに差が出ます。また、虚偽の雇用契約を作成し社会保険料を節約したり、雇用契約すら結ばずに即時解雇するローカル企業もあります。 そのため、コスト勝負を求められるマスマーケットではなく、ニッチな市場（例：Upper Middleクラス）を初期ターゲットとする戦略が現実的です。 2. 実現可能な販売単価 東南アジア市場での価格設定は、日本市場と大きく異なる場合が多いです。経営企画部が日本で作成した価格をそのまま適用すると、競合他社の価格戦略についていけません。したがって、競合の営業を受けてみるなどして実売価格を把握した上で、現地の市場に適した単価設定が必要です。決して「日本品質・ブランドなので高く売れます」という言葉で突っ走らないでください。 3. KPIと雇用戦略 東南アジアにおいては、日本とは異なり根性論は通用しません。明確なKPIを設定し、それを基に業績を評価する文化が求められます。また、目標達成に向けた毎日の行動目標をダッシュボードに可視化することで、健全な競争が生まれオペレーションがスムーズに進むでしょう。 4. バックアッププランの有無 海外進出は基本的にリスクが...
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